دنیای کسب‌وکار برای مدتی طولانی دلمشغول این ایده بود که یک منفعت رقابتی حفظ‌کردنی را به راه‌بیندازد. چنین ایده‌ای در کانون اغلب کتاب‌های استراتژی وجود دارد؛ این ایده بنیان استراتژی سرمایه‌گذاری وارن بافت (Warren Buffett)، بزرگ‌ترین سرمایه‌گذار آمریکایی را شکل می‌دهد.

این‌طور استدلال نمی‌کنم که با یک ایده‌ بد طرف هستیم، بلکه مشخصا شگفت‌آور است به شیوه‌ای رقابت کنیم که دیگران نتوانند دستمان را بخوانند یا از روش ما تقلید کنند. و حتی امروز شرکت‌هایی وجود دارند که یک موقعیت نیرومند ایجاد کرده و برای دوره‌های زمانی طولانی از آن دفاع می‌کنند. شرکت‌هایی مثل جنرال الکتریک، یونیلور، IKEA، Tsingtao و Swiss Re از آن دسته هستند. اما امروزه برای یک شرکت بسیار کم پیش می‌آید که یک منفعت واقعا دائمی را حفظ کند. هم رقیب‌ها و مشتری‌ها بسیار پیش‌بینی‌ناپذیر شده‌اند و هم صنایع بسیار بی‌شکل شده‌اند. نیروهای دخیل در این دگرگونی برایمان آشنا هستند: انقلاب دیجیتالی، شکل گیری یک جهان «مسطح»، کمتر شدن موانع برای ورود به بازار رقابت و جهانی‌سازی.

شرکت‌هایی مثل Milliken Company که یک شرکت نساجی و فرآورده‌های شیمیایی آمریکایی است. Cognizant که یک شرکت جهانی خدمات آی‌تی است فکر نمی‌کنند که این رویکرد می‌تواند هدف باشد. آنها در عوض، در راستای ایجاد تغییرات پیوسته و اجتناب از صُلبیت‌های خطرناک تلاش می‌کنند. آنها استراتژی را به طور متفاوتی می‌بینند؛ یعنی سیال‌تر، مشتری‌ـ‌ محورتر و کمتر در انقیاد صنعت. شیوه‌هایی که آنها این استراتژی را فرمول‌بندی می‌کنند نیز به همان اندازه متفاوت است؛ عینکی که آنها از پشت‌ آن به شرایط نگاه می‌کنند و با آن زمینه‌ رقابتی را تعریف می‌کنند، شیوه‌های‌شان برای ارزش‌گذاری مجدد فرصت‌های شغلی جدید، رویکردشان به نوآوری، همگی متفاوت هستند.

باید بگویم من اولین نفری هستم که در مورد این موضوع که «تغییرات رقابتی سریع چگونه استراتژی را تغییر می‌دهد؟» می‌نویسم. در واقع، من ایده‌های افراد دیگر را به جلو می‌برم؛ هر چند که اندیشیدن در این حوزه- و واقعیت در عرصه‌ عملی- به نقطه عطف خود رسیده است. همچنین  زمینه استراتژی نیاز به تصدیق آن چیزی دارد که انبوهی از مشارکت‌کنندگان پیشاپیش می‌دانند: نفع رقابتی که  قابل حفظ کردن باشد، امروزه یک استثنا محسوب می‌شود، نه یک قاعده. در عوض، نفع گذرا یا موقتی، هنجار جدید است.

کالبدشناسی یک نفع موقتی

هر نفع رقابتی- خواه دو فصل دوام آورد، خواه دو دهه- یک چرخه‌ زندگی را درمی‌نوردد. اما وقتی نفع‌ها زودگذر هستند، شرکت‌ها باید به نحو بسیار سریع‌تری از خلال این چرخه به حرکت بیفتند و در اغلب موارد، آنها به فهمی ژرف‌تر از مراحل اولیه و نهایی هر چرخه نیاز دارند؛ فهمی ژرف‌تر از آن فهمی که سابقا قادر بودند به‌وسیله‌اش یک موضع نیرومند را برای سال‌ها حفظ کنند.

موج نفع موقتی

یک نفع رقابتی با یک فرآیند «عرضه‌ کالای جدید در بازار» شروع می‌شود که در آن، سازمان یک فرصت را تشخیص می‌دهد و منابع را در جهت سرمایه‌گذاری روی آن بسیج می‌کند. در این فاز، یک شرکت به افرادی نیاز دارد که قادرند ورقه‌های خالی کاغذ را با ایده‌های‌شان پر کنند، افرادی که با آزمودن‌ و از سرگرفتن تجربیات مشکلی ندارند، کسانی که احتمالا از آن نوع ساختارهایی که مستلزم مدیریت یک سازمان عریض و طویل و پیچیده باشد، خسته شده‌اند.در فاز بعد، یعنی «به ‌تولید رساندن»، ایده‌ کسب‌وکار به مقیاس و مدل‌سازی راه پیدا می‌کند. این دوره کسانی را می‌طلبد که بتوانند منابع درست را در زمان مناسب و با کیفیت مناسب جمع‌آوری و جفت‌و‌جور کنند و بر اساس ایده‌ وعده ‌داده ‌شده، توزیع و پخش کنند. سپس، اگر یک شرکت بازرگانی خوش‌شانس باشد، دوره‌ «بهره‌برداری» آغاز می‌شود که شرکت مذکور در آن منافع و سهام خود را به دست می‌آورد و رقیب‌ها را وادار به عکس‌العمل می‌کند. در این مرحله، یک شرکت به کسانی نیاز دارد که در کار «ادغام و تملک»، تصمیم‌گیری مبتنی بر تحلیل، و بهره‌وری شایسته هستند. اغلب خود موفقیت در نوآوری بذر رقابت را می‌پاشد و نفع را کم می‌کند. در نتیجه، شرکت ملزم به «پیکربندی دوباره‌» آن چیزی است که برای زنده ‌نگه ‌داشتن نفع انجام می‌شود. یک شرکت برای این پیکربندی‌های دوباره، نیاز به کسانی دارد که از بازاندیشی رادیکال در خصوص الگوها یا منابع کسب‌وکار نمی‌ترسند.در برخی موارد، نفع به‌کلی از بین می‌رود و شرکت را وامی‌دارد که یک فرآیند «جداسازی» را آغاز کند که در آن، منابع بیرون کشیده شده و به نفع نسل بعد باز‌ـ‌تخصیص داده می‌شوند. برای مدیریت این فرآیند، به افرادی احتیاج دارید که بتوانند منافع شخصی‌شان را کنار بگذارند، سرسخت و زرنگ باشند و از لحاظ هیجانی بتوانند تصمیمات دشوار بگیرند.

بنا به دلایل معقول، شرکت‌ها با هر درجه‌ای از بلوغ، به سوی فاز بهره‌برداری از چرخه‌ زندگی گرایش دارند. اما همان‌طور که پیشنهاد کردم، این شرکت‌ها به مهارت‌ها و متراژهای متفاوت و نیز به افرادی برای مدیریت وظایف ذاتی در هر مرحله‌ از رشد و توسعه‌ نفع، نیاز دارند. اگر افراد در حال آفرینش یک خط منافع رقابتی باشند، این چالش حتی پیچیده‌تر می‌شود، زیرا آنها نیاز دارند فعالیت‌های بسیاری را هماهنگ کنند که هر کدام با دیگری ناهماهنگ است.

شرکت Milliken Company نمونه‌ جذاب سازمانی است که ترتیبی داده تا بر نیروهای رقابتی‌ای غلبه کند که صنعت‌ را نابود می‌کنند. تا ۱۹۹۱ به طور مجازی همه رقبای سنتی این شرکت از بین رفتند. همه‌ آنها قربانی امواج عظیمی در رقابت جهانی شدند که سرتاسر کسب‌وکار ساخت منسوجات را به آسیا منتقل کرد. در این شرکت، افراد به روشنی الگوی وارد کردن عرصه‌های جدید و جذاب‌تری را پی گرفتند که تدریجا الگوهای منسوخ قدیمی‌تر را کنار می‌گذاشت. نهایتا، شرکت اکثر خطوط منسوجات‌اش را از دور خارج کرد، اما این کار را به طور ناگهانی انجام نداد. در دهه ۱۹۸۰، این شرکت به طور تدریجی واحدهای صنعتی آمریکایی‌اش را تعطیل کرد و این روال تا سال ۲۰۰۹ ادامه یافت. (هر تلاشی که در این راه صورت گرفت، به بهترین نحو ممکن انجام پذیرفت، آن هم به منظور بازتوزیع کارگرانی که ممکن بود در اثر این روال اذیت شوند). در همان زمان، شرکت مذکور در حال سرمایه‌گذاری در توسعه‌ بین‌المللی، تکنولوژی‌های جدید و بازارهای تازه بود؛ از جمله فعالیت شدید در عرصه‌هایی که شرکت به آنها دسترسی داشت. در نتیجه، شرکتی که در طول دهه ۱۹۶۰ به طور گسترده بر صنعت منسوجات و فرآورده‌های شیمیایی و در طول دهه ۱۹۹۰ بر علوم کاربردی و محصولات نسوز متمرکز شده بود، در سال ۲۰۰۰ توانست در عرصه‌ فرآورده‌های خاص و محصولات شیمیایی ویژه، به شرکتی پیشگام تبدیل شود.

مواجه ‌شدن با حقیقت بی‌رحم

«یک نفع رقابتی همواره در حال از دست رفتن است». بله، این یک حقیقت است و در جهانی که استثمار را ارزش‌گذاری می‌کند، افراد پیشگام به ندرت به خاطر گفتن این حقیقت به مدیران اجرایی ارشد پاداش می‌گیرند. بهتر است یک نفع موجود را تا حد امکان حفظ کنید تا زمانی ‌که درد آنقدر واضح بشود که دیگر انتخابی در کار نیست. این همان اتفاقی است که در شرکت‌های IBM، سونی، نوکیا، کُداک و پشتیبان شرکت‌های دیگر رخ داد، که به رغم اخطارهای اولیه‌ فراوان از طرف کسانی که مستقیما با مشتریان سر و کار داشتند، خودشان را به دردسر بزرگی انداختند.

برای رقابت در یک اقتصاد مبتنی بر نفع موقتی، باید خواهان این باشید که صادقانه ارزیابی کنید که آیا نفع‌های کنونی در خطر هستند یا نه. از خودتان بپرسید کدام‌یک از این عبارات درباره‌ شرکت شما درست است:

۱) من محصولات یا خدمات شرکت خودم را خریداری نمی‌کنم.

۲) ما در حال سرمایه‌گذاری در همان سطوح یا در سطح بالاتر هستیم و نه در حال رسیدن به حاشیه سود بالاتر یا رشد بیشتر.

۳) مشتریان دارند راه‌های ارزان‌تر یا ساده‌تری را پیدا می‌کنند که «به قدر کافی خوب» باشد.

۴) رقابت دارد از مکان‌هایی سر بر می‌آورد که انتظارش را نداشتیم.

۵) مشتریان دیگر در خصوص آنچه ناگزیر از عرضه‌اش هستیم به شوق نمی‌آیند.

۶) با این افرادی که استخدام می‌کنیم نباید انتظار رسیدن به نقطه اوج را داشته باشیم.

۷) بعضی از بهترین افراد تیم ما در حال ترک شرکت‌مان هستند.

۸) ذخیره انبار شده یا موجودی کالای ما به طور دائم در حال کم ارزش شدن است.

اگر با چهار یا بیش از چهار مورد از موارد بالا توافق دارید، این یک هشدار واضح است که چه بسا در آستانه یک فرسایش قریب‌الوقوع قرار دارید.

هفت سوءتفاهم خطرناک

اغلب مدیران اجرایی در یک محیط پر سرعت کار می‌کنند و به خوبی واقفند که نیاز دارند شیوه عمل‌شان را تغییر دهند. با این حال، اغلب‌شان، عمیقاً فرضیاتی را می‌پرورانند که می‌تواند شرکت‌ها را به دام یا به دردسر بیندازد. در اینجا نمونه‌هایی از این موارد را که بیش از همه دیده‌ام ذکر می‌کنم.

تله‌ اولین بودن. این باور وجود دارد که اول‌بودن در بازار و تملک دارایی‌ها یک موقعیت پشتیبانی‌کننده به وجود می‌آورد. در بعضی کسب‌وکارها- همچون تولید موتور هواپیما یا معدنکاری- این نکته هنوز صادق است. اما در  اغلب صنایع، یک نفع شماره‌ یک چندان دوامی ندارد.

تله برتربودن. تقریبا هیچ تکنولوژی، فرآیند یا محصول مقدماتی‌ای، به اندازه آنچه طی سال‌ها آزموده و پرداخت شده، اثرگذار نخواهد بود. به خاطر همین تمایز، بسیاری از شرکت‌ها نیاز دارند که در بهسازی عرضه‌های فعلی‌شان سرمایه‌گذاری کنند. تا زمانی که نوآوری‌های تازه جواب بدهند، وقت درنگ نیست.

تله منابع ضامن. در اغلب شرکت‌ها، مدیران اجرایی که کسب‌وکارهای بزرگ و پرسود را پیش می‌برند در مسند تصمیم‌گیری قرار دارند. این افراد انگیزه چندانی برای جابه‌جایی منابع به داد و ستدهای مخاطره‌آمیز جدید ندارند. به خاطر می‌آورم که داراییِ سهام یک محصول نوکیا به طور قابل‌توجهی شبیه مدل‌های آی ‌پد امروزی بود؛ با امکان وصل شدن به اینترنت و دسترسی به صفحات وب‌سایت‌ها. اما چرا نوکیا هرگز روی این نوآوری پیشگام سرمایه‌گذاری نکرد؟ چون تاکید شرکت روی تلفن‌های بازار انبوه بود نه تکنولوژی‌ها پیشگام نو.

تله فضای سفید. وقتی از مدیران اجرایی درباره بزرگ‌ترین موانع نوآوری می‌پرسم، اغلب می‌شنوم، «خب، این چیزها در میان شکاف‌های ساختار سازمانی ما رخ می‌دهند.» وقتی فرصت‌ها با ساختار شرکت‌های بازرگانی جفت وجور نباشند، این شرکت‌ها اغلب به جای آنکه سعی کنند دست به سازماندهی دوباره ساختارشان بزنند، به‌سادگی از آن فرصت‌ها صرف نظر می‌کنند.

تله ساخت امپراتوری. در بسیاری از شرکت‌ها، هر چه دارایی‌ها و کارمندان بیشتری را مدیریت کنید، بهتر است. اما همین سیستم یک عمارت بوروکراتیک مبتنی بر انباشت پول و دفاع حریصانه از وضع موجود را رواج می‌دهد، جلوی آزمونگری و تجربه‌گرایی، آموزش دوباره و خطرکردن‌های مکرر را می‌گیرد، و باعث می‌شود کارمندانی که دوست دارند کارهای نو انجام دهند شرکت را ترک کنند.

تله نوآوری دوره‌ای. خیلی از شرکت‌ها سیستمی برای آفرینش یک خط منافع جدید ندارند. نتیجتا، نوآوری در این شرکت‌ها یک فرآیند گهگاه، ناپیوسته و پراکنده است که توسط «افراد» شکل می‌گیرد. این سنخ از نوآوری‌ها، به طور عجیبی برای به جریان درافتادن در چرخه کسب‌وکار آسیب‌پذیر هستند. 

آیا شرکت شما برای اقتصاد «نفع موقت» آماده است؟

استراتژی برای نفع موقت

شرکت‌هایی که می‌خواهند یک دارایی از منافع موقتی به وجود آورند، نیاز به تغییرات عمده‌ای از این دست دارند:

 درباره عرصه‌ها فکر کنید، نه صنایع. یکی از ایده‌های مورد توجه در مدیریت سنتی این است که با نگاه به داده‌ها درباره شرکت‌های بازرگانی مثل شرکت خودتان، می‌توانید استراتژی صحیح را برای سازمان پیدا کنید. در واقع، یکی از تاثیرگذارترین چارچوب‌های استراتژی، یعنی مدل پنج مولفه‌ای میشل پورتر فرض می‌گیرد که شما عمدتا شرکت را با دیگر شرکت‌ها در یک صنعت مشابه مقایسه می‌کنید. در شرایط امروز که خطوط صنعت در حال محو شدن است، این رویکرد می‌تواند غافلگیرتان کند. امروزه استراتژی شامل سازماندهی حرکت‌های رقابتی در «عرصه‌ها»ی مختلف می‌شود. یک عرصه، ترکیبی است از بخش مشتری، نوعی از عرضه محصول و مکانی که در آن، محصولات عرضه‌شده تحویل مشتری می‌شوند. این‌طور نیست که صنایع امروزه دیگر وابسته نیستند، مساله این است که تحلیل در سطح صنعتی، دیگر تصویر کاملی به دست نمی‌دهد. در واقع، خود انگاره یک نفع رقابتی موقت، برخلاف آنچه تعاریف قراردادی مطرح می‌کنند چندان ربطی به درآوردن پول بیشتر از همتاهای صنعتی شما ندارد، بلکه بیشتر درباره پاسخ‌دهی به مشتریان گوناگون در یک مکان مفروض است.

موضوعات گسترده‌ای برقرار کنید و بعد اجازه دهید که مردم محک بزنند. جابه‌جایی به سمت تمرکز بر عرصه‌ها یعنی اینکه دیگر نمی‌توانید شیوه خود نسبت با یک نفع را، همراه با ارتشی از کارمندان تازه‌کار و مشاوران فنی تحلیل کنید. یقینا استراتژیست‌های امروزی داده‌ها را بررسی می‌کنند، اما آنها همچنین از شناخت الگوهای پیشرفته، مشاهدات مستقیم و تفسیرعلائم خفیف در محیط، برای برقراری موضوعات گسترده استفاده می‌کنند. آنها بر اساس چنین موضوعاتی مردم را برای امتحان‌کردن رویکردها و الگوهای کسب‌وکار متفاوت، آزاد می‌گذارند.

 معیارهایی اتخاذ کنید که حامی رشد کارفرمایان هستند. وقتی منافع در آمد‌ ‌و رفت هستند، متراژهای قراردادی و مرسوم اکیدا می‌توانند با تحمیل قواعد تصمیم‌گیری،  نوآوری‌ها را نابود کنند. شرکت‌ها می‌توانند از منطق «گزینه‌های واقعی» برای ارزشیابی حرکت‌های جدید خود بهره ببرند. یک گزینه واقعی، یک سرمایه‌گذاری کوچک است که حق یک تعهد معنادارتر در آینده را بیان می‌کند. گزینه واقعی به سازمان اجازه می‌دهد از خلال آزمون و خطا بیاموزد، و شیوه‌هایی را در نظر آورد که درکشان باعث می‌شود آزمونگری به فرآیند استراتژیک اصلی بدل شود.

بر تجربه‌ها و راه‌حل‌ها برای رفع مشکلات تمرکز کنید. در نتیجه موانعی که در برابر داد و ستد وجود دارد (همچون برخی محدودیت‌های دولتی)، خصیصه‌های محصول می‌توانند فورا کپی شوند. وقتی یک شرکت نشان می‌دهد که تقاضا برای چیزی وجود دارد، رقیب‌ها سریعا به حرکت می‌افتند. آنچه مشتریان می‌طلبند را تنها چند شرکت تدارک می‌بینند، تجربیات خوب و‌طراحی‌شده راه‌‌هایی برای رفع مشکلات هستند. متاسفانه، خیلی از شرکت‌ها نسبت به تجربه مشتری بی‌توجهند. شرکت‌هایی که در بهره‌برداری از نفعِ موقتی ماهر هستند، خودشان را جای مشتریان‌شان می‌گذارند.

روابط و شبکه‌های قوی بنا کنید. در بستر نفع موقت، سر و کار داشتن با مردم و شبکه‌های ارتباطی شخصی‌شان واجد اهمیت است. در واقع، شواهد نشان می‌دهند که موفق‌ترین و پیگیرترین مشتریان آن کسانی هستند که بیشترین و قوی‌ترین شبکه‌های ارتباطی را دارند. بسیاری از شرکت‌ها با درک اینکه مناسبات قوی با مشتریان منشا اصلی نفع است، شروع کردند به سرمایه‌گذاری روی اجتماع‌ها و شبکه‌ها، تا به این‌وسیله‌ پیوندهای‌شان با مشتریان را عمیق‌تر کنند. قطعا شبکه‌های اجتماعی نقش مهمی در بالابردن یا تخریب اعتبار شرکت‌ها دارند.

منبع : اقتصاد آنلاین